Bancaperta, 17.6.1998
Le profonde modificazioni intervenute nel quadro istituzionale (Unione Europea, nuova legge bancaria, privatizzazioni e trasformazioni societarie) ed economico (competizione, crisi e ristrutturazioni), nella tecnologia (informatica e telematica), nelle conoscenze scientifiche, nei comportamenti e nei valori di riferimento dei clienti e del personale stanno provocando radicali modificazioni degli assetti organizzativi e culturali delle aziende di credito. L'evoluzione del contesto concorrenziale e di mercato evidenzia in particolare come il settore del credito sia passato da una situazione stazionaria ad una condizione di forte dinamicità: ciò accentua l'esigenza di dotarsi di strutture e di sistemi organizzativi e manageriali volti al raggiungimento di livelli superiori di efficienza operativa (intesa come attitudine a raggiungere gli obiettivi minimizzando i costi del personale e le altre spese amministrative), efficacia competitiva (considerata attraverso il conseguimento di prefissati risultati gestionali e caratterizzata da un forte radicamento territoriale) e flessibilità organizzativa (capacità di adattare strutture, forme organizzative e comportamenti al mutamento dell'ambiente): é quindi necessario un diverso orientamento al mercato basato sull'innovazione, la differenziazione e la diversificazione.
Si presentano nuovi problemi nella gestione e nello sviluppo delle strutture organizzative e dei ruoli direzionali, ma anche nuove opportunità che per essere colte pienamente richiedono da parte degli operatori finanziari un'innovativa capacità di analizzare il proprio ruolo e soprattutto di rimetterlo in discussione, affrontando il fenomeno con forza manageriale ed in modo proattivo. Il tempo - e quindi la velocità di adattamento ai mutati contesti - è già diventato un fattore critico di successo, sia per parare i colpi dei competitori europei sia per cogliere le opportunità che indubbiamente si presentano. I lenti piani di crescita per linee interne, i progressivi processi di aggiustamento organizzativo di tipo incrementale, gli sviluppi professionali lungo i tranquilli binari di carriere interne prefissate ricevono un violento scossone dalla nuova realtà. Per affrontare questo nuovo contesto le banche devono mettersi in grado di ridisegnare il pacchetto di prodotti/servizi, di rivedere le scelte di localizzazione, di disporre di strutture organizzative flessibili capaci di generare ed assecondare le nuove linee strategiche, di contare su risorse umane motivate ed integrate in possesso delle nuove competenze richieste dal confronto competitivo.
Dal punto di vista dei comportamenti strategici si possono così distinguere almeno due modalità fondamentali di posizionamento rispetto alla concorrenza, peraltro suscettibili di interpretazioni le più svariate:
Il Gruppo bancario Credito Valtellinese ha coerentemente deciso di assumere la struttura di "impresa-rete", strutturata con società di mercato e società di servizi - captive ed esterne rispetto al Gruppo - ciascuna specializzata nel proprio core-business. Le tre società "strumentali" - Deltas per il coordinamento strategico, Bankadati per l'Information Technology e l'organizzazione e Stelline per la gestione immobiliare - si pongono infatti al servizio delle ormai 5 società di mercato (Credito Valtellinese, Credito Artigiano, Bancaperta, Banca Popolare di Rho e - a giorni - Banca Popolare Santa Venera), ciascuna caratterizzata da una propria mission e da una specifica vocazione di mercato, peraltro complementare alle altre in un'ottica di Gruppo. A questo reticolo di società si affiancano poi i nostri partner esterni, in primo luogo il gruppo elvetico Julius Bär e la Società Cattolica di Assicurazione: questi partner, entrambi di elevato standing e la cui professionalità trova continuo riconoscimento nelle risposte fornite dal mercato, assommano alla qualità di "alleati" in un progetto strategico condiviso quella di fornitori di prodotti e servizi commerciali: riteniamo infatti che solamente se alla logica di vendita si affiancano interessenze di più elevato profilo, le collaborazioni possono essere credibili e generatrici di impegni di consistente spessore e duraturi nel tempo.
Parlando dell'accordo di collaborazione con la Julius Bär, premesso che esso si inquadra in una più ampia strategia di creazione di "partneriati" finalizzati all'acquisizione di una maggiore forza contrattuale a livello congiunto, vogliamo sottolineare come si tratti di un'esperienza che è iniziata ormai oltre un anno fa e che in così poco tempo ha portato a risultati di indubbio interesse e soddisfazione, sia per noi che per la nostra clientela: 1.300 miliardi di "produzione" con rendimenti finanziari di tutta rilevanza ne sono la migliore dimostrazione. E' proprio per questo che la collaborazione tra il Gruppo bancario Credito Valtellinese e la Julius Bär sta progressivamente ampliandosi sia in ampiezza (cioè mediante lo sviluppo di nuove iniziative, come ad esempio la delega al partner svizzero per la gestione di parte del portafoglio di proprietà delle banche del Gruppo) che in profondità (attraverso l'ampliamento del progetto strategico condiviso, come testimoniato dalla recente acquisizione da parte di Julius Bär del 10% di Bancaperta).
Volendo approfondire il progetto Bancaperta, riteniamo che se centralità del cliente, complementarità dei canali distributivi, gioco di squadra, enfatizzazione di efficienza e redditività sono oggi gli obiettivi strategici del top management bancario, la scelta di una politica commerciale innovativa come quella in proposta appare certamente fondata. Il progetto Bancaperta, azienda che ha iniziato ad operare come istituto di credito dal 1997 e che deriva dalla trasformazione della società del Gruppo Technoleasing Italiana, pone infatti le condizioni per la realizzazione di una banca di nuova generazione e "di secondo livello" (cioè al servizio delle altre banche del Gruppo), caratterizzata da meccanismi produttivi basati sull'uso della tecnologia di rete e pronta a diventare vero e proprio centro finanziario per il gruppo bancario di riferimento. L'accentramento - peraltro già realizzato - di tutte le attività finanziarie del Gruppo in questa struttura e la sua riorganizzazione interna pongono le premesse per l'implementazione di due segmenti di attività forti, peraltro fruibili anche da parte di istituzioni finanziarie "esterne" al Gruppo bancario Credito Valtellinese:
Abbiamo tutti ben presente che una politica di questo tenore implica una struttura organizzativa ed operativa di tipo complesso, adeguata a gestire processi di produzione dislocati anche all'esterno del perimetro aziendale, con tutto quanto ne consegue in termini di pianificazione e controllo delle attività e degli obiettivi economici; sappiamo anche che tutto ciò comporta che la cultura del management delle aziende del Gruppo e le architetture dei sistemi organizzativi e tecnologici vengano adeguatamente sviluppate al fine di essere in grado di gestire aziende percepite come "nodi" di complessi produttivi più ampi.
Tutto ciò, comunque, nel rappresentare una sfida manageriale di elevato profilo, è soprattutto un'opportunità rilevante di sviluppo per il Gruppo bancario Credito Valtellinese, che ha nel mantenimento dell'autonomia giuridica e funzionale del Gruppo uno strumento per tracciare una linea di continuità - ma al tempo stesso di innovazione - tra indicazioni strategiche del passato e del futuro.
Le strategie cooperative, in particolare, si fondano sullo sviluppo di accordi di collaborazione, sullo scambio di risorse complementari, sulla messa in comune di risorse e quindi di rischi, su azioni concertate per incrementare la domanda globale.
Centro finanziario, ma non solo: Bancaperta, infatti, si propone di diventare il più avanzato presidio dell'evoluzione tecnologica per il gruppo di appartenenza. In tal senso l'obiettivo che Bancaperta si pone è quello di dare al cliente, sia esso privato o azienda, la possibilità di accedere dal proprio domicilio alle offerte del Gruppo, nonché di operare sui rapporti intrattenuti utilizzando dotazioni tecnologiche standard: la "banca da vicino", virtuale e multicanale (e quindi per tale via conveniente economicamente, fidelizzante e non differibile), è già una realtà che si è affiancata ed accentuerà sempre più la sua presenza al fianco della "banca visibile".
